지금 중국에서는 작은 거인이라 불리던 덩사오핑의 시론과 장쩌민 시대에 시작되어 현 지도부인 후진타오 주석을 거치면서 하나씩 성과가 나타나고 있는 ‘서부대개발 프로젝트’가 한참이다. 장장 50년에 걸쳐 1조 달러가 투자 될 이 프로젝트는 올해가 1단계의 인프라구축이 마무리되는 해 인데, 프로젝트의 목표는 유라시아 대륙 전체를 하나의 중화경제권으로 묶기 위해 현재 낙후된 서부를 북경/상하이와 같은 동부 수준으로 발전시키겠다는 구상이다.

지난 5년 동안 이룩한 성과만 해도 3만 6천 킬로의 고속도로와 그 만큼의 철도, 4천 킬로의 가스 수송 파이프, 1천 킬로의 수로 등 어마어마한 규모의 성과를 이루고 있다.

그 자세한 프로젝트의 경과와 결과물의 속내를 알 길은 없지만 이러한 ‘빛나는 성과’ 뒤에는 프로젝트를 진두 지휘하고, 관리하고, 참여하고 있는 이들이 겪고 있을 어려움은 어렴풋이나마 짐작이 간다.

필자는 그간 10여 년이 조금 넘은 IT업계의 경력과정에서 크고 작은 프로젝트의 수행이나 관리자로서 경험을 겪어 왔다. 현재 몸담고 있는 회사가 일반 시스템 통합, SI 업체와는 다르게 솔루션의 납품을 주로 하는, 특성상 최근 3년 동안에도 수 십 여건의 프로젝트의 진행을 프로젝트 내 외부에서 지켜보았다. 이렇듯 100여 회 가까운 프로젝트를 지켜보고, 진행해 왔음에도 ‘프로젝트는 이렇게 해야 성공한다’라는 등식과 논리가 스스로에게 서고 있지 못함은 자신의 무능에 대해 한편으로는 답답하기도 하고, 또 다른 한편에서는 아직도 멀었다라는 자괴감이 드는 것이 사실이다.

최근 필자의 블로그에 ‘프로젝트 성공의 열쇠’를 정리해 보려던 노력은 얼마 지나지 않아 포기를 하고 말았는 데, 불현듯 ‘역으로 성공하지 못했던 프로젝트들이 갖는 공통점을 정리한다면 어떨까?’하는 자문 끝에 ‘꿩 대신 닭이다’라는 심정으로 틈틈이 정리를 해 보고 있다. 약 60~70%의 IT 프로젝트들이 ‘성공적인 완료로 평가할 수 없다’는 현실에서 ‘프로젝트’라는 이름 아래 수 많은 이들이 겪고 있을 문제점들의 원인을 규명하는 데에 작은 도움이라도 될 수 있지 않을까 하는 생각에서 개인적 경험의 일반화에 대한 오류를 조심하며 글을 쓴다.

프로젝트의 일반적 정의는 ‘제한된 시간과 비용, 자원을 가지고 목표한 바를 이루기 위한 일련의 체계적이고 조직적인 활동’으로 정의될 수 있다. 그런데 우리가 주변에서 접하는 대부분의 프로젝트에서 발생하는 문제는 바로 일반적 정의의 거의 모든 항목에서 문제들을 발생시키고 있다.

먼저 제한된 조건의 관점에서 살펴보자. 단순한 기존 시스템에 대한 유지보수와 관리 프로젝트를 제외하면 대부분의 프로젝트들은 새로운 결과물을 만들게 되는데 분석, 설계, 개발, 테스트라는 일반적 흐름을 통해 결과물에 대한 ‘요구’를 ‘구현’하는 것이 바로 프로젝트의 목표가 된다. 그러나 목적 결과물을 정리하기 위해 설정된 제안과 분석단계가 지난 이후 거의 예외 없이 새로운 ‘요구’가 쏟아져 나오게 되는데 이러한 ‘요구’를 제시하는 측과 접수하는 측 어느 한편의 준비 및 경험의 부족이거나 양쪽 모두의 문제라는 것이 분명하다. 그러나 프로젝트를 위험에 빠뜨리게 되는 이러한 시도들이 경고와 원인규명, 재발방지에 대한 각자의 자기반성도 없이 새로운 요구의 ‘수용 여부’에 모든 신경을 집중하는 것이 첫 번째 공통된 징후이다.

먼저 제한된 비용 부분을 살펴보자. 개선은 되고 있다고 하지만 ‘최저가 낙찰’의 관행과 선정 이후에 말뿐인 ‘가격 협상’이라는 과정을 거쳐 막무가내 식의 구축비용 삭감 등의 관행이 프로젝트의 시작과 동시에 품질을 떨어뜨리도록 강제 받고 있다는 점은 누구나 잘 알고 있다. B사는 경쟁, 혹은 유사업계 A사가 최근 100원을 들여 완료한 프로젝트를 다양한 기능을 추가하고서도 50원에 추진하게 되었다면서 ‘원가절감’이라고 믿고, 보고를 만족스럽게 받아들이는 ‘관행’은 여전하다. 결국 목적했던 결과물의 부실과 프로젝트를 통해 얻고자 했던 개선과 제고의 노력을 감소시키는 악순환의 첫 번째 단추임을 서로가 잘 알고 있으면서도 이를 도외시하고 개발리소스의 품질과 수준, 등급을 헤아리는 시도들이 바로 두 번째 공통적 징후이다.

그리고 ‘고객’에 대한 서로간의 잘못된, 혹은 오도된 인식과 이로부터 일어나는 여러가지 관행들이 바로 세 번째 징후이다. 프로젝트를 추진하고 있는 A사의 관리 담당자 B씨가 있다. B씨는 진행과정 중간 중간에 쏟아져 나오는 새로운 요구들과 업무들이 과연 A사의 경쟁력과 생산성을 제고할 수 있는가에 대한 심각한 고민과 재검토가 아닌 ‘현업의 요구, 고객의 요구’라는 이름으로 밀어붙일 수 밖에 없다. 그 요구의 옳고 그름을 떠나 ‘요구사항의 충족여부가 프로젝트 검수의 잣대’라는 사실을 B씨나 수행사 모두 잘 알고 있기 때문이다. A사가 B씨를 통해 프로젝트 관리의 책임을 맡기면서 해당 프로젝트를 통해 얻고자 하는 바가 무엇이었던가를 체계적으로, 그리고 조직적으로 진지하게 되돌아볼 겨를도, 프로젝트를 중단시킬 권한과 전례도 거의 없다. 이러한 ‘수구초심’의 자세가 시간과 상황에 밀려 뒷전으로 밀리게 되고 디자인 한 컷과 ‘사용자 편의’라는 임의적 잣대가 프로젝트의 전체적 균형을 일그러뜨리는 일이 반복되며 품질은 완료시점에서 오히려 떨어지는 일이 다반사이다.

마지막으로 프로젝트 관리인력과 수행인력들이 자신이 수행해야 할 업무전반은 물론 세부적인 항목에 대한 장악력이 떨어지는 것에 대해 별다른 문제의식과 구조적 개선책이 마련되지 못하고 있음이 지적되어야 할 것 같다. 주로 프로젝트를 발주하거나 개발을 담당하는 정보담당임원이나 고위층과 관련된 부분인데 해당 관리, 수행인력들이 사전에 해당 프로젝트 결과물, 사례에 대한 충분하고 세심한 연구는 물론 프로젝트 중간에도 관련 업무에 집중토록 구조화되어야 함에도 불구하고 인력부족, 잡무처리, 형식적 산출물 작성 등으로 정작 프로젝트에 집중하기 어려운 현재의 관리/수행구조로는 양질의 결과물을 만들어 내길 바라는 것은 우연한 일이 아닐 수 없다.

‘서부대개발’ 프로젝트가 비록 IT에 국한된 프로젝트가 아님에도, 이러한 잘못된 관행과 시행착오의 최소화로 성공적인 결과를 얻기를 진심으로 바란다. 그 결과가 한국에 미칠 영향력을 따지기 앞서 인류 구성원들이 이룩한 사회적 富, 국가, 조직의 비용들이 올바르고 적절하게 사용되어야 일에 참여하는 이들  즉, 모두에게 비록 고되지만 즐겁고 멋진 프로젝트 경험을 주게 되리라 믿기 때문이다.

글 : 아이온커뮤니케이션즈 서비스본부, 본부장 이재인 ,[email protected]